Reconversion industrielle en Chine. D’une entreprise militaire de la troisième zone à un grand groupe industriel géré par les managers : l’entreprise Changhong Electronic Group, Mianyang, Sechuan

I. Le contrôle des firmes dans les économies en transition.

Un des enjeux des réformes structurelles et institutionnelles en cours dans la plupart des économies en transition est de restructurer et de privatiser les entreprises d’Etat afin de pouvoir les contrôler à l’aide des instruments classiques que l’on trouve dans les économies de marché développées. Il s’agit, en l’occurrence, d’opérer la redistribution des droits de propriété pour permettre aux propriétaires extérieurs d’exercer leur pourvoir sur le revenu résiduel et du développement d’instruments financiers visant à discipliner les entreprises soit par le biais de la concurrence sur le marché financier (arms’lenght control), soit par la prise de contrôle d’actifs par des banques dans le capital des firmes (modèle japonais) (J.F. Huchet & X. Richet (1999)). Les expériences conduites en Europe de l’Est illustrent la difficulté de mettre en œuvre un système efficace de contrôle des firmes. Les solutions qui émergent apparaissent sous-optimales au regard de la théorie économique (Jensen (1998)). En Chine, les projets de réformes visent également à discipliner les entreprises bien que les moyens pour y parvenir ne soient pas encore très clairement définis.

Les facteurs de blocage peuvent être classés en plusieurs catégories :

• Le mode de privatisation retenu : le pouvoir des nouveaux propriétaires et celui des insiders peuvent s’exercer de différentes manières. Le transfert de la totalité ou d’une grande partie de la propriété aux cadres et aux salariés des entreprises réduit le contrôle externe. La vente totale par distribution plus ou moins gratuite des actifs de l’entreprise à la population affaiblit également le contrôle dans la mesure où l’aversion au risque des nouveaux actionnaires, l’asymétrie d’information entre les nouveaux propriétaires (actionnaires individuels, fonds d’investissement) perpétue le poids du contrôle interne. Là aussi, ce type de distribution accroit le pouvoir des managers et retarde l’ajustement par crainte d’augmenter le taux de chômage.

• La nature du capital des firmes d’état (capital humain, physique) avec une main d’œuvre pléthorique, des équipements obsolètes, une mauvaise spécialisation, rend difficile l’ajustement rapide des firmes. La privatisation par le marché (vente contre un prix, souvent à des repreneurs étrangers) contribue au renforcement de cette situation dans la mesure où le capital étranger se porte vers les entreprises potentiellement rentables, laissant les gouvernements avec un stock élevé d’entreprises à restructurer.

• Les ressources financières insuffisantes, tant au niveau des firmes que du pays. Les firmes ont accumulé des mauvaises dettes ; certaines décapitalisent en ne renouvelant pas le stock de capital physique. La politique macro-économique renchérit le coût du capital.

• Un système bancaire inefficace encore fortement concentré et marqué par les anciennes pratiques d’allocation des ressources aux entreprises, privilégiant souvent le financement d’entreprises non rentables au financement des petites entreprises qui font face à des conditions draconiennes d’accès au marché financier. Dans certains pays (République tchèque) les banques sont les principaux actionnaires des Fonds d’investissement, créant, de fait un conflit entre objectif de maximisation du dividende et rentabilité des crédits prêtés aux firmes appartenant au portefeuille de la banque (banque-dividende vs banque-industrie). Dans la plupart des pays, les plus grandes banques sont encore nationalisées et très peu sont en mesure d’exercer la contrainte financière sur les entreprises.

• Le marché politique. Les acteurs sociaux (salariés, électeurs, gouvernements) peuvent également freiner et parfois remettre en cause ou menacer le processus de privatisation. La généralisation du statut d’« entreprise stratégique » à un grand nombre d’entreprises d’État procède également de cette démarche.

Les études de cas réalisées dans plusieurs économies en transition (Estrin (1998)) tendent à montrer que dans la pratique, en tenant compte du degré d’incertitude, du faible degré de développement des nouvelles institutions de marché, des intérêts divergents des détenteurs d’intérêts tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise (stakeholders et shareholders), mais aussi de la difficulté des nouveaux propriétaires à exercer leurs droits, les firmes opèrent dans un environnement institutionnel flou. La coalition des insiders qui prédominent, dans ce cas, arbitre en faveur de la restructuration et de l’ajustement de l’entreprise au nouvel environnement.

En Chine, dans l’état actuel de la réforme, on trouve des comportements similaires. Ils s’expliquent, en grande partie, par la nature des actifs (qui peuvent être plus ou moins spécifiques), le degré de concurrence et le niveau de la demande. C’est le cas de l’entreprise Chonghang qui produit des téléviseurs sur la base d’une technologie moyenne assimilée à travers le transfert de technologie.

II. L’entreprise Changhong Electronic Group

L’entreprise d’électronique Changhong, qui produit principalement des téléviseurs est une ancienne entreprise de la ’troisième zone’, c’est à dire une entreprise militaire déplacée au cours des années soixante, dans une zone reculée afin de produire les équipements permettant de faire front à une éventuelle attaque militaire américaine ou soviétique4. Mianyang est située à environ 120 kilomètres à l’est de Chengdu. C’est une petite ville de 150 000 habitants. La ville est reliée à Chengdu par une autoroute récente construite avec des financements de la Banque Mondiale.

Il s’agit typiquement d’une ville-usine. Environ 30 000 personnes travaillent dans l’établissement. Les bâtiments de l’usine sont ultramodernes, de style hong-kongais. On compte plusieurs implantations dans et autour de la ville. Les salariés ont troqué l’ancien costume en bleu de chauffe pour l’uniforme à la japonaise ou à la coréenne : pantalon et blouson bleu, avec le logo de la firme imprimé dans le dos. Les directeurs et cadres supérieurs aussi portent ces vêtements. A l’heure du déjeuner ou de la sortie du travail, le centre ville, où se trouve le siège de l’entreprise ainsi que plusieurs unités d’assemblage, ressemble à une sortie de lycée où l’uniforme serait obligatoire. La municipalité, en théorie, contrôle l’entreprise, mais, en fait, l’entreprise est si grande que c’est elle qui contrôle la municipalité. Elle est dans une situation identique aux fabricants et assembleurs de télévisions sous d’autres cieux, localisés dans des villes de taille moyenne (Philips, Panasonic, NCR).

Le groupe Changhong est la plus grande entreprise dans son secteur, à la fois par le chiffre d’affaires et les quantités produites. L’entreprise produit principalement des téléviseurs pour le marché domestique chinois, avec une production annuelle d’environ 8 000 000 unités. La concurrence sur ce marché est vive ; elle provient principalement des pays du Sud Est asiatique ainsi que des firmes sino-japonaises implantées dans le nord de la Chine. Le niveau des salaires dans l’usine est relativement faible comparé aux salaires payés dans les entreprises concurrentes dans d’autres régions, notamment dans les provinces côtières.

L’entreprise fabrique un produit utilisant une technologie standard. La demande domestique est très forte et le marché est en expansion ; le taux d’équipement des ménages reste encore très faible. La concurrence se fait donc principalement par les prix. Les télévisions haut de gamme (écrans plats, systèmes à haute définition) sont encore très peu répandues. Ce segment de marché est couvert par l’importation de modèles japonais.

La fabrication de téléviseurs représente 90% du chiffre d’affaires du groupe, le reste est constitué par la fabrication de tubes, de climatiseurs, de produits pour l’industrie aéronautique. Cette partie de la production devrait croître plus vite dans la part du chiffre d’affaires dans les années à venir. Sur le marché des climatiseurs, le savoir-faire chinois est reconnu. Les firmes leaders, comme Haier dans le secteur exportent à travers le monde, notamment aux Etats-Unis5.

L’entreprise réalise 2 milliards de $ de chiffre d’affaires par an et dégage un profit de 300 millions de $ après taxes. Elle possède un avantage dans le domaine de la distribution par rapport à la concurrence. Elle dispose d’un réseau de succursales dans 120 villes. L’entreprise s’appuie sur un large réseau de revendeurs dans les campagnes ce qui lui permet d’élargir ses parts de marché. L’entreprise suit de près les progrès de l’électrification dans les campagnes : la télévision est le premier bien durable qu’achètent les ménages ruraux.

Le groupe s’est développé rapidement. Il possède deux autres usines, l’une au nord de Chengdu, l’autre dans la province de Jiangzhu, à côté de Shanghai. Les deux usines sont des entreprises d’Etat au bord de la faillite.

Il n’y a plus que six entreprises en Chine qui produisent annuellement plus d’un million de postes de télévisions.

D’autres subsistent, en produisant des petites séries en profitant de différentes formes de subventions pour survivre. La tendance à la concentration s’accroit. La bonne santé financière de l’entreprise pousse les gouvernementaux provinciaux et central à forcer au rachat d’entreprises en difficulté. Parfois, ce sont les dirigeants des firmes en difficulté qui sollicitent directement l’aide du groupe. La tendance à la concentration n’est pas uniquement motivée par ces seules raisons ; le groupe cherche à maintenir ses coûts relativement bas. La concentration permet de créer des économies d’échelle mais aussi la coopération avec d’autres firmes, en amont et en aval. Le groupe pratique un niveau élevé d’intégration. A l’exception de certains produits importés, 80% des inputs sont produits dans le pays. Changhong Electronic Group s’approvisionne auprès de fournisseurs à travers tout le pays, principalement auprès de grands groupes avec lesquels il signe des accords de coopération technologique.

L’entreprise a le statut de holding. Une société financière a été créée pour contrôler le groupe. 57% des actions sont la propriété de l’Etat. Cette forme de contrôle permet de mieux concentrer les actifs de l’Etat tout en donnant une plus grande liberté de manœuvre au directeur général de l’entreprise (CEO).

L’entreprise à une main d’œuvre relativement jeune, bien qualifiée mais avec un niveau relativement élevé de turn over. Les employés économisent pour améliorer leur formation. Les salaires sont moins élevés que payés dans les autres entreprises concurrentes mais le coût de la vie est beaucoup moins élevé que dans les villes côtières, par exemple. Une partie de la main d’oeuvre a un statut fixe, sous contrat ; une autre est saisonnière. Le niveau des rémunérations dépend de la classification, des compétences. La majeure partie des salariés est payée à la tâche.

L’entreprise est, de fait, gérée par ses dirigeants. Sa gestion est décentralisée depuis 1985. Le bureau économique de la ville exerce un contrôle formel (contrôle des comptes, rapports envoyés à la mairie) mais elle n’a pas de représentant au conseil d’administration. Le conseil d’Etat (gouvernement central) et la mairie n’interviennent pas dans la gestion du groupe qui est, de fait, très autonome. Au conseil de direction, on ne trouve que des directeurs généraux et d’autres représentants de l’entreprise. Il s’agit d’un auto-contrôle. Le plus gros actionnaire après l’Etat qui possède 57%, ne détient que 1% des actions de l’entreprise. Ce type de contrôle ne présente pas que des avantages pour l’entreprise : le conseil fait appel à des experts extérieurs : professeurs, cabinets d’audits (McKInsey) pour discuter des questions de stratégie, en particulier, des possibilités de diversification, les futures acquisitions. Le Conseil de direction est composé de 15 personnes. Le président en est le directeur du groupe, en même temps secrétaire du Parti de l’entreprise. Le vice-président est l’un des vices présidents de l’entreprise. Le secrétaire du syndicat représente les salariés, les autres membres du conseil représentent les différents départements fonctionnels de l’entreprise : qualité, R&D, approvisionnement, marketing, gestion de la production ; ils représentent aussi les autres couches de salariés, comme l’encadrement intermédiaire.

La compagnie vient d’être introduite en Bourse. L’émission d’actions va apporter environ 3 milliards de Yuans. L’introduction en Bourse va modifier la composition du conseil de direction ; en outre, l’entreprise va devoir tenir compte des intérêts des actionnaires, offrir un niveau de retour sur investissement attractif. Pour l’entreprise, il s’agit d’un tournant important car jusqu’ici, elle jouissait des avantages que procurait l’auto-contrôle. La pression du marché des actions va devenir plus forte.

L’investissement est en grande partie financé par les capacités d’autofinancement. Il doit se concentrer maintenant dans plusieurs directions : amélioration de la technologie, le développement de projets conjoints pour partager le coût de certaines acquisitions. L’accroissement de la concurrence pousse l’entreprise à mettre l’accent sur le développement de nouveaux produits. Le recours aux emprunts bancaires concerne plutôt le financement du fond de roulement.

Face aux projets du gouvernement de créer des groupes industriels, le groupe semble avoir une position mitigée qui tient à la fois à la situation financière du groupe, relativement bonne et à sa relative indépendance dont elle bénéficie. L’entreprise subit des pressions pour fusionner avec d’autres entreprises, généralement en état de faillite. Les propositions de fusion ne sont plus cantonnées à la seule province du Sechuan, elles proviennent de l’ensemble du pays. Les fusions éventuelles doivent s’inscrire dans les plans de développement de l’entreprise, notamment contribuer à développer de nouvelles unités de production au service de l’accroissement de ses parts de marché. Le prix d’acquisition doit être favorable à l’entreprise et le coût de la restructuration ne pas être trop élevé.

Au cours des dix dernières années, l’entreprise à su développer de solides fondations en ce qui concerne le développement de ses capacités de production, le capital humain et le savoir-faire. Le groupe a su développer son marché, étendre ses parts de marché et se positionner par rapport à la concurrence en privilégiant un marché particulier, celui des campagnes. Il bénéficie d’un fort soutien à la fois du gouvernement central et provincial. Il bénéficie aussi de sa situation relativement isolée pour continuer à payer des salaires peu élevés par rapport à ceux qui sont payés dans les régions côtières. Sa faiblesse, par contre concerne ses capacités d’assurer durablement le financement de sa croissance.

III. Les enseignements

Le groupe Changhong est une bonne illustration de l’impact de la réforme économique chinoise sur le développement et le comportement d’une entreprise d’Etat dans un environnement concurrentiel particulier.

En ce qui concerne, le capital et les infrastructures, l’entreprise est le produit d’une reconversion réussie d’une entreprise militaire en une entreprise civile produisant des biens d’équipement des ménages. La reconversion a été facilitée par l’adoption d’une technologie clé en main (en provenance du Japon) mais facilement assimilable, l’achat d’une usine de montage de télévision. Le développement de cette technologie en Chine suit le cycle de vie du produit. Elle est délocalisée au stade de la maturité vers des pays avec une offre attractive (faible coût de la main d’œuvre) et une forte demande. En Chine, où la concurrence pour les télévisions est forte, notamment dans les milieux urbains (écrans plats, haute définition, écrans géants), le Groupe Chonghang occupe la place de leader sur le marché des téléviseurs. Son avantage concurrentiel provient à la fois de la technologie standard facilement assimilable, du coût de la main d’œuvre, relativement bas, de la stratégie de marketing appliquée, qui privilégie l’extension des parts de marché notamment en direction des premiers utilisateurs du produit, la population des campagnes.

Cet avantage comparatif permet de minimiser les menaces provenant de la mise sur le marché de produits supérieurs. Le fait d’être localisée dans une petite ville reculée permet à l’entreprise de limiter la hausse des salaires de la main d’œuvre en recrutant des ouvriers provenant de la région et sans projet de mobilité. En contrepartie, la firme a du mal à faire venir de la main d’œuvre qualifiée, notamment des cadres techniques pour développer de nouveaux produits bien que l’entreprise commence à recruter nationalement (les jeunes promotions des écoles d’ingénieurs ou des universités n’hésitent plus à se déplacer dans l’ensemble du pays pour rechercher un emploi). Un des enjeux pour la firme, dans les années à venir, sera de maintenir ses capacités concurrentielles non plus par une stratégie de prix bas mais plutôt à travers ses capacités d’innovation de produits. Un autre enjeu, qui semble commun aux différentes catégories d’entreprises chinoises, est celui des sources de financement. La firme, comme beaucoup d’autres, privilégie l’autofinancement en raison de la carence du système bancaire et de la crainte de crises financières. En raison de la nature du système de financement sous-développé en Chine, les firmes ne peuvent pas décider d’un mode de financement optimal en fonction à la fois de ses besoins de financement et de modes de financement alternatifs existants sur le marché.

La stratégie de la firme, concernant l’approvisionnement et la distribution est nationale. Les contraintes provinciales, sont ici très faibles, contrairement à ce que l’on peut observer dans d’autres secteurs comme l’automobile, par exemple.

En ce qui concerne le fonctionnement et le contrôle, l’entreprise Changhong est un cas typique d’une entreprise auto-contrôlée par son management sans que ce dernier se comporte de manière opportuniste (maximisation de ses propres objectifs, accaparement d’une partie du revenu de la firme). Sa stratégie est guidée par le marché (extension des parts de marché, accroissement de la technologie, politique d’acquisition) même si elle intègre certains objectifs sociaux (plein emploi). Elle concentre ses investissements exclusivement autour de ses activités, limitant les surcapacités. La prise en compte de la demande est le premier critère qui détermine les choix de production et d’investissement. Les investissements sont orientés vers l’amélioration de l’efficacité de l’entreprise. L’entreprise a même la possibilité de faire valoir ses intérêts face aux organisations locales.

On peut voir, par contre, que l’encadrement du Parti, (directeur en même temps secrétaire du Parti dans l’usine, le secrétaire du syndicat membre du conseil de direction) illustre l’idée de multiplicité des canaux d’intervention du centre et peut ainsi contrebalancer les tendances vers une plus grande autonomie, ou bien vers la mise en place de politiques sociales se démarquant trop de la ligne officielle. Une fois ces garde-fous assurés, la firme, jouit, de fait, d’une large autonomie. Ce sont les conditions du marché qui guident ses choix stratégies et qui influent sur son comportement.

L’entrée d’actionnaires minoritaires mais actifs dans le capital du groupe pourrait accentuer le rôle des forces du marché sur son comportement.

Notes

Résumé :

Le cas que l’on présente ici est intéressant d’un triple point de vue. Tout d’abord, il illustre comment une firme d’Etat militaire, construite dans la ’troisième zone’ dans les années soixante s’est reconvertie dans l’industrie civile, en devenant la première entreprise dans sa branche, via la réception de technologie étrangère. Il montre aussi comment, cette entreprise d’Etat, comme des centaines d’autres en Chine, se trouve, de facto, contrôlée par ses dirigeants en raison de la faiblesse des instruments de contrôle. Enfin, ce cas illustre la grande différence qui existe entre les expériences de restructurations industrielles conduites en chine, d’une part, et dans les diverses composantes de l’ancienne URSS.